“我曾经在欧洲留学，后来归国工作，在一家海水淡化公司工作了10年，做到了公司的中国区总裁，但我发现，华人海归做到中国区总裁后再向上发展就需要付出更多努力，欧洲人就不存在这种情况。为了寻求更好的发展，我是离开跨国企业去私人企业，还是继续坚持？”在10月28日开幕的欧美同学2007北京论坛暨第四届中国留学人员回国创业发展与交流大会上，一位海归向与会者抛出了自己的疑问。
罗盛咨询大中华区董事总经理程原女士建议这位海归还是坚持留在跨国公司里，“跨国公司所能提供的平台不是私人企业可以比拟的，而且私营企业的领导风格、企业环境等因素也是不可确定的，这对个人的发展很不利�！彼�。
根据咨询公司麦肯锡对全球5500名企业高层调查显示，亚太地区的大企业当中，有71%的受调查者认为印度是重要的人才供应地，全世界范围内持相同观点的企业高层管理人员占到总调查对象的58%；同时，所有接受调查的大型企业管理高层中只有48%的人认为中国是重要的人才供应地，甚至有35%的人认为中国根本不是重要的人才供应地。程原认为，正是这种原因，造成了海归成为跨国企业的中国区总裁相对容易，但要想成长为亚太区总裁就很困难。
程原例举了一个华人企业家的例子来说明文化的认同非常重要。一位资产做到80亿元人民币的华人企业家与程原合作招聘人才，他希望自己公司的中国区总裁，甚至全球CEO最好都由中国的海归来担任，程原说，“问其原因，这位董事长只说了一句话：我们都是中国人�！�
北京正略钧策投资咨询有限公司总裁赵民也认为，跨国企业的中国区一般称为“大中国区”，包括大陆和港澳台地区，这些地区同根同源，对领导者能力的要求相对简单，所以中国的海归当总裁也能够业绩很突出�！袄肟泄�，东北亚的韩国、日本是一种文化，他们更注重品质，而东南亚属于热带地区，对工作的节奏和时间要求不一样，这对管理者能力的要求是有很大差别的，管理者不仅要有融合多文化的能力，更多的是要学会和外国人相处，你要学会和外国下属相处，学会管理外国人，在中国做总经理一般没有这种经验。”赵民说。
“我从德国留学回国，在一家德国公司从亚太区总监降为中国区总经理，因为德国总公司认为由于历史原因，中国人和日本人都不能领导对方，所以就让新加坡人或澳大利亚人做亚太区总裁，如果我想去其他企业应聘亚太区总裁的位置，我应该具备哪些素质呢？”另一位海归也表达了疑惑。
在赵民看来，做一个成功的亚太区总裁还需要具备良好的沟通力和协调力，这样才能整合资源。他认为，亚太区总裁应该具备从总部获得资源的能力，还能够和总部的研发、采购、人力资源、财务等方面及时沟通，包括和总部的高级副总裁的合作和沟通，“取得信任的技巧很重要，包括一些小事情，像打电话的时间，写电子邮件的技巧等。中国的海归可能更多的是一种实干家，属于操作型人才，靠业绩打拼上来的，企业也需要政治性人才，这样企业才能有凝聚力”。赵民认为，中国区的营业额可能只是公司全球营业额的10%，但亚太区就可能占30%，因此，跨国公司选择亚太区总裁时会更加全面地衡量一个人。
从中国区总裁升到亚太区总裁也要做好心理准备。赵民表示，“到了亚太区，主要竞争对手就变了，要和其他国际化公司竞争，企业需要战略性的规划，执行力的要求更高了，各项工作都很清晰，对领导者的能力会有更大的挑战�！�(陶涛）
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