不断强化让渡效用才能满足越来越多人对品牌价值的预期，因此，Apple战略转移成必然。预计Apple将摘掉封闭的帽子，进入一个全新的发展期。

　　Apple在推出产品之初，几乎不必担心销量，但其运营策略部分导致Apple长期以来被认为是一个小众的、相对封闭的另类公司。

　　这种封闭不是乔布斯的预期，他意识到在更大范围内建立网络效应的可能，扩大用户规模的欲望必定非常强烈。同时，2G版iPhone销售状况的不如预期，以及NBC环球的离去，促使Apple战略转移成了必然。如果Mobile me事件解决得法并能引起Apple对管理体制的反省，Apple将进入新发展阶段。

　　Apple：敢把新桃换旧符

　　iPhone模式有两大特点：其一是运营商从iPhone用户处获取的收入以一定比例与Apple分成，其二是在一个特定市场，Apple仅选取一个运营商进行排他性合作。

　　2008年6月9日，Vodafone集团宣布获得在iPhone意大利销售权，意大利电信同时宣布与Apple达成合作协议。Apple打破了排他性合作惯例，预示着iPhone模式的重大改变。

　　在通告中，Apple先后声明放弃排他性销售授权和与运营商就用户收入进行分成的惯例。抛开先后顺序和局部的例外，可以这样分析iPhone模式的转变：“分成＋排他性协议”和“不分成＋非排他性协议”是Apple与运营商博弈可能形成的两种稳态。初始状态是稳态Ι，随着排他性约束被打破，博弈进入暂稳态，随后马上进入目前以“不分成＋非排他”为特征的稳态Ⅱ。

　　iPhone：花开花谢花满天

　　从稳态Ι到稳态Ⅱ是Apple的自主选择，显示了Apple战略中心的转移。在稳态Ι状态下，在排他性协议的基石上，Apple致力于创造长期而稳定的利润。为了降低购买门槛，Apple改分成模式为运营商一次性补贴，从而解除了排他性条款，并大幅降低用户感知价格。

　　历史资料表明，iPhone2G用户增长的势头比预料中要弱得多。但3G版甫出，iPhone便颓势顿消�？梢栽ぜ�，AT＆T第三季度的财报将相当好看。

　　iPhone销售业绩在2008年上半年的疲软让乔布斯重新考虑其行事作风：一方面给予了合作伙伴一定话语权；另一方面给合作伙伴们描绘了iTunes平台美妙的未来。

　　iTunes模式其实与iPhone模式建立在同一逻辑上：用接近完美的硬件占领用户，然后携用户优势胁迫合作伙伴服从Apple的安排。然而，iPod在播放器市场近乎垄断的地位无法保证Apple对NBC环球的控制。

　　在目前的增长态势下，Apple对AT＆T的吸引力／控制力的确要比对NBC环球强。但“增量市场”的特殊性同时使得Apple存在着顾虑，一定意义上讲，iPhone对AT＆T的强吸引力是不可持续的，因此所谓的“iPhone模式”也是不可持续的。iTunes模式则更具有可持续性。研究认为，Apple战略的转移可以这样描述：放弃在有限的用户群里最大程度地获取利益的思路，改而专注于将更多的用户纳入以Apple为核心的生态系统，从而产生更多的利益。作为圈主的Apple仍是最大受益者。

　　Mobile me：眼前有景道不得

　　Mobile me服务的发布是iPhone3G和iPhone2G最大的区别之一，承载着Apple战略的转移和iPhone模式的改变，也体现了Apple放弃分成转而增进用户关系的战略意图。然而，这款极具战略意义和创新意义的产品却没能延续苹果的优质传统。

　　Mobile me服务整合提供在线数据存储、邮件收发、地址簿和日历、照片陈列等常用的互联网桌面服务。Mobileme的整合性体现在两方面：一方面，它通过me.com网站整合提供以上所有功能；另一方面，iPhone、Mac、PC、iPodtouch等各种设备都可以对me.com网站进行操作，并在设备与设备、设备与网站之间同步提供整合的用户体验。音乐、视频、邮件、记事本、文件夹等服务则从“硬壳子”中抽离，构成网络操作系统的雏形。

　　对Apple的拥趸而言，Mobile me无疑具有很大的吸引力。他们分立的Apple设备，包括iPhone、iPod、Mac、Macbook甚至AppleTV自此有了更强大的核心。最为关键的是iPhone的加入。它使用户能随时随地与“云端的”核心建立联系，而其他设备通过与核心同步则能分享iPhone的移动性以及其他一些特性，从而增加了这些设备的价值。

　　但该服务对Apple的战略意义更体现在其对一般用户的拉动。大部分消费者并非Apple的粉丝，但他们仍然拥有某种Apple设备，如iPhone和iPod。Mobile me服务吸引这个群体购买更多的Apple设备，因为只有在Apple产品组成的网络中，Mobileme服务才能显示出最大的价值。Mobile me之所以重要，正是因为它使iPhone的畅销扩大到整个Apple网络，同时用现有网络的力量促进iPhone的销售，从而扩大了“网”的覆盖范围。这是一个正反馈，最终呈现的结果可能是：只要成为Apple某一款产品的购买者，最终其所有消费电子产品预算都会投向Apple。

　　iPod家族虽然占用极大的市场份额，但仅有iPodtouch具有网络连接功能，因此70%的占有率对Mobile me的推广作用并不大。iPhone的热销，显然给了乔布斯更光明的憧憬。他寄望Mobileme能将两种效应发挥到极致，乘iPhone东风促进Apple公司各产品线的繁荣。

　　有分析师从云计算的角度分析Mobile me，将其99美元的收费策略作为新的商业模式，认为Apple将向纯服务提供商转型。对此，德瑞电信咨询研究认为，任何一个公司的战略都具有延续性，虽然思维本身崇尚跳跃性，但公司的经营必须立足于既得资源和既有优势。当前Apple的主要收入依赖于硬件，核心技能集中于硬件，全方位向服务商转型还为时过早。

　　总之，Mobile me的存在，更添iPhone对Apple的全局意义，前景一片光明。然而Mobile me事件却暴露了Apple管理的混乱。如果不将完美品质转化为制度和流程，Apple很难成为真正伟大的公司。当前正是锻造Apple公司可持续竞争力的最好时机，乔布斯更应该关注的是Apple公司的软实力。(侯宏）